第三十一章 加速發(fā)展

　　零食這段時間在快速推進。

　　吳舟也給公司員工做了一些簡單培訓和注意事項。

　　如，零食最忌諱包裝破損，一旦破損就是廢了。

　　所以這類出現(xiàn)問題的，一定必須立刻報廢。

　　零食有保質期，一旦接近保質期，也不允許售賣，因為消費者體驗不好。

　　等等......

　　倉庫進貨的時候要注意生產(chǎn)日期，劉菲在運營的時候，要注意產(chǎn)品的保質期。

　　雖然吳舟自帶流量，貨大概率都是能賣出去的，但口碑這東西，丟了想要再撿回來就沒那么容易了。

　　第一款上架的零食新品是每日堅果，產(chǎn)品是堅果類健康零食，符合消費者的健康飲食需求。

　　內(nèi)里搭配豐富的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品本身食用的便捷性。

　　吳舟的價格定在了208元，行業(yè)那邊普遍也就在120左右，甚至個別新興品牌已經(jīng)把價格拉到了100元以內(nèi)。

　　不過這些吳舟不關心，不是自己的目標人群。

　　吳舟的人群的那些精致生活，注重生活品質的人。

　　每日堅果行業(yè)那邊普遍的成本價，大概是在50左右，量特別大的話，還能再降點。要用品質再次點的，價格還能繼續(xù)降，這種為了低價的低價的產(chǎn)品，品質的底線可以一次又一次的打破。

　　而注重低價的消費者，也會跟著一次又一次的轉向更低價的產(chǎn)品。

　　所以，這部分人，不是吳舟的精準人群。

　　而吳舟選用的每日堅果，成本就是92元，目前行業(yè)top里，最好的，也只是部分選用最優(yōu)質的堅果蜜餞，成本能核在60-70。也不敢全用最好的，因為行業(yè)的主要成交價就在那兒，價格太高了，真的很難買，特別是在品牌還沒有消費者認知的前提下。

　　而吳舟在工廠的時候，直接就全用的最好的。

　　中途也還和工廠那邊好好惡補了一些這些原料等級的知識以及特點。

　　這些也都應用到了主圖和詳情頁里。

　　吳舟要做的是一個能被消費者信賴的品牌。

　　所以產(chǎn)品這塊兒，不能放松。

　　每日堅果敲定，其他產(chǎn)品線單品陸續(xù)落實之后。

　　吳舟才開始逐步的遞增推廣精準流量。

　　還是老問題，初期的流量轉化較低。

　　這個也是很正常的現(xiàn)象，畢竟一個沒什么銷量，品牌沒什么知名度，甚至連產(chǎn)品評價都很少的產(chǎn)品，為什么要買？

　　如何盡量的提高流量轉化，那就需要優(yōu)化

　　找些人做一下產(chǎn)品的收藏和加購，再送一批產(chǎn)品，讓他們做一做產(chǎn)品的評價，買家秀。

　　再是公司這邊選擇一些人做做問大家這個小區(qū)塊。

　　這塊兒對于流量的轉化提升還是非常明顯，因為很多消費者關注這些。

　　前七天產(chǎn)品流量轉化，從5%慢慢漲到了8.5%，好在一直處于遞增狀態(tài)。

　　此次零食類目，吳舟推進的速度非?？臁?p>　　全店普推，先拉一波基礎銷量。

　　第一周，每日200的流量遞增，最后一天精準流量推送達到了1400，最后一天店鋪銷售額第一次破萬。

　　第二周，每日500的流量遞增，最后一天的精準推送流量是4900，最后一天成交轉化達到了11.2%，比之最開始已經(jīng)翻了一倍，單日銷售額也破了5w。

　　第三周，每日1000的遞增流量，最后一天推送流量是11900，依舊沒有達到推送的流量上限，畢竟全店產(chǎn)品動銷。

　　轉化率再度提高到了13.5%，增長的幅度慢了一些。

　　而從第四周開始，吳舟把更多的流量投放在了每日堅果上。其他產(chǎn)品的基礎銷量，評價已經(jīng)初步完成，吳舟也沒必要再繼續(xù)浪費流量價值。

　　首月結束的時候，每日堅果的月銷量此刻顯示已經(jīng)破萬，日產(chǎn)出也達到了1500左右，而有一些增長潛力。

　　最終的首月業(yè)績，零食淘寶店的銷售額就已經(jīng)破了400w，百貨類全渠道500w左右營業(yè)額，公司總營業(yè)額達到900w，利潤總額450w左右，但排除各項成本支出，最后實際的凈利潤只有350w左右。天貓超市渠道首月的最終營業(yè)額達到了138w，但實際回款只有96萬，利潤也是所有渠道中最低的。

　　但是，也是所有渠道里最省心的。

　　其他渠道的人工成本增長得非?？?。

　　簡單的做個比如，天貓超市做一個億的盤子，吳舟這邊有個三五個人就可以把控住。

　　但其他非自營渠道，比如淘寶，天貓還有京東pop，因為自己負責售后，負責包貨發(fā)貨，一個億的盤子最少可能就需要上百人的團隊。

　　人越多，公司管理也就越復雜。

　　小公司靠情感就可以管理，讓大家工作有盼頭。

　　中等公司，需要建立好制度，讓大家工作有規(guī)范。

　　而大公司，需要的是建立好文化，或者說公司的愿景，讓大家工作有一個方向。

　　顯然，4月業(yè)績出來的時候，一切都很美好，公司里的大多數(shù)‘元老們’都很高興，但實際上，公司現(xiàn)在的制度有些跟不上發(fā)展的速度。這是絕大多數(shù)公司都體驗不了的煩惱。

　　但吳舟的速度又不能停。

　　所以，稍作思量，短期內(nèi)，只能是放緩其他渠道的發(fā)展速度，把更多的精力放在自營渠道。

　　等公司整體人員，制度等各方面調(diào)整好了之后，屆時可以再度加速。

　　天貓超市百貨類目，吳舟的喬木家4月顯然是表現(xiàn)的非常好。

　　所以當吳舟聯(lián)系的禾木，讓他幫忙推薦，認識一下零食那邊的小二時，直接回復沒問題。

　　“零食那邊啊，我認識是認識，但是零食那邊比較認品牌，小二同意了，還得說服小二的領導，你們做的是什么牌子，有知名度嗎？“禾木也提前和吳舟說明了下情況，百貨這邊品牌性考核的不那么嚴，再加上吳舟當時品牌行業(yè)那邊的銷量底子在，所以進來后，他找領導談，直接數(shù)據(jù)一擺，直接就同意了。

　　但零食那邊的大牌可就多了。

　　而天貓超市的大領導，對于平臺的定位是精品超市，精品超市的意思就是，不是精品不要。

　　“還是自己的牌子，不過行業(yè)那邊的量還可以，應該能達到貓超的招商標準的?！?p>　　“ok。”