蘭玲您好！
長期以來，公司的計劃管理都是紙上談兵，工作得不到落實。從去年12份開始，陸總要我來落實計劃管理，為了讓大家都有個適應過程，我先只推進行計劃管理，沒有跟績效掛鉤，每周五召開一次周例會，每月召開一次月例會。
制度實施四個月以來，計劃管理起到一定作用，使大家養(yǎng)成先思考后計劃再實施的工作習慣，將工作中存在的問題及時反饋、解決，同時也有助于各部門之間的工作協(xié)調(diào)。
但是由于未跟績效掛鉤，做好做差一個樣，也存在計劃目標不全面，責任心不強，跟蹤落實不到位，工作互相推委，使一些問題一直得不到解決。
加之公司制度不健全，陸總又經(jīng)常出差，公司缺乏有威信的領(lǐng)導者，使大家工作散漫，各自為戰(zhàn)，缺乏溝通，所以很多工作一直沒有推進。
在這期間，我一直是雙向溝通，一邊及時向陸總匯報工作情況，反映工作中存在的問題，并將各部門需其解決的問題告訴他；
另一方面我與各部門良好溝通，及時提醒他們工作中需處理的問題，協(xié)助他們完成相關(guān)工作，并傳達陸總思想和工作要求。
在這過程中，我發(fā)現(xiàn)，雖然表面上各部門配合我的工作，實際卻在敷衍了事，很多工作都是很表面，沒未真正從公司的利益出發(fā)去解決實際有效的問題。
春節(jié)后，陸總為了激發(fā)員工潛能，讓大家能更積極主動去工作，也為了他能在異地出差時就能及時了解到公司各部門的工作情況，使工作中存在的問題能得到及時解決，所以要求我推行績效考核管理制度。
今天上午我去工地了，我讓人事部把我發(fā)過給你的績效考核制度的調(diào)查問卷發(fā)下去，下午回來開周例會。
在開會期間大家提到一些關(guān)于績效考核的想法，其中設計部陳娟（總經(jīng)理助理）強調(diào)：公司現(xiàn)在發(fā)展目標不太明確，盈利方式還沒找準，現(xiàn)在推行績效管理不太合適，況且大家現(xiàn)在都很認真工作，沒必要非得搞績效管理，如果要扣我工資，肯定不干。
這樣一說，另外幾個人就是現(xiàn)在拿的都是基本工資，如果要實行績效管理，那么公司應在工資的基礎(chǔ)上增加績效工資。
另外反映的問題有：1、大部分人認為公司應先拿出個績效考核管理方案來供大家討論，然后再提出其中問題；2、公司應將整體發(fā)展目標進一步明確后再將目標分解到各部門。
3、現(xiàn)在公司沒有盈利點也沒有銷售目標，無法進行績效考核；4、有很多工作不確定性，經(jīng)常變化，考核標準很難量化。由于是開放式討論，大家還是暢所欲言，說了很多。
根據(jù)陸總的想法和公司現(xiàn)狀，結(jié)合今天大家提到的問題，我想先推行一些簡單而規(guī)范的管理制度，比如考勤、辦公室管理、會議制度等。
讓大家對自己日常工作養(yǎng)成習慣，至于績效考核可以先試行，但不與工資掛鉤，不獎不罰，主要目的是落實計劃，完成工作目標，協(xié)助大家更好的解決問題。
在公司制度日趨完善，慢慢步入正軌，有盈利目標時，再結(jié)合獎勵方式進行績效考核，不知你意下如何？
考核不是目的，目的是解決問題，所以，我很認同你說的“別把績效作為難點，要把焦點關(guān)注在你們企業(yè)目前存在的問題上，針對這些狀況提供解決方案”這一說，所以，認真分析公司存在的問題是首要的工作，總結(jié)一些問題主要有以下幾點：
1、公司發(fā)展方向要明確：除地產(chǎn)板塊相對較成熟外，農(nóng)業(yè)板塊的莊園經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)樣板、農(nóng)業(yè)硅谷和有機種植、院士村等的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)沒有考慮清楚，市場分析有，盈利點在那？如何開發(fā)建設？都還沒有具體方案，甚至規(guī)劃方案都還沒做好。
2、招商目標不明確，沒有形成具體的招商方案，針對性不強。盲目招商，太相信合作人。去年找了個有機種植單位，工程只完成基礎(chǔ)建設部分，就因為非法集資被抓起來，到現(xiàn)在該地塊還荒廢在那，造成很惡劣的影響。
3、對外協(xié)調(diào)關(guān)系不到位，局限于表面關(guān)系。尤其是對管委會高層人員，除了陸總以外，沒有專人去協(xié)調(diào)關(guān)系，導致管委會的很多想法我們都不知道，后知后覺，更沒有站在我們開發(fā)商的角度替我司解決問題。
4、公司決策失誤，造成重大損失。如收購由管委會建設的聯(lián)棟溫室大棚，這個大棚存在很多問題，以現(xiàn)有條件根本就無法進行生產(chǎn)，但我司卻花幾千萬要收購過來。
在工程建設上也是如此，去年在沒有完全確定溫室大棚建設地址的情況下，盲目建設，導致花去一百多萬的基礎(chǔ)成廢品。去年在決策上的失誤導致的遺留問題到現(xiàn)在都還有幾家無法解決。
5、公司組織架構(gòu)不符合公司管理、責任分工不明確，制度不健全，管理不力。
6、人才缺乏，用人失誤。之所以會遺留這么多問題，主要是公司沒有可擔當?shù)娜耍瑳]有人能真正替陸總解決問題，提供不了有效的解決辦法。
在合同談判和成本控制上，成控部談判能力差，不能有效控制成本，在規(guī)劃方案上，設計部只是做了打電話傳資料與設計院聯(lián)系的工作，沒能提供自身的方案建議，也提不出來，圖都不會畫；
農(nóng)業(yè)部工作太被動，只是按部就班，沒有幫助陸總解決農(nóng)業(yè)上的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題，思路不清晰。策劃部之前沒有策劃方案和市場分析等可研報告?，F(xiàn)在武總過來了，彌補了這個專業(yè)的空缺。行政人事部專業(yè)知識不夠等等。
7、資金困難，沒有具體的資金計劃和成本控制目標，造成員工對公司缺乏信心。
由于該項目還屬于比較前期，在規(guī)劃設計和農(nóng)業(yè)上，我提供不了任何有效的建議。
我學的是園林，之前一直在做工程管理，在園林景觀設計上可以提供我的建議，在工程管理和施工成本控制上我完全可以把控，在對外溝通與合同談判上我也可以做些工作，但在人事行政管理上我卻是個外行。
我可以幫助陸總跟蹤落實計劃，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，但一些專業(yè)問題上卻幫不上。
蘭玲，我是把你當成了我的朋友和貴人，才和你說了這么多，有些公司內(nèi)部問題可能不該跟你說的，但為了讓你對我們公司有個全面的了解，才告訴你。
我希望你別告訴陸總說你知道的這么詳細，我擔心他會不高興。我對陸總是一片真心，一心想跟隨他做一番事業(yè)，所以，我會盡我所能的為公司效力。但由于能力有限，碰到很多棘手問題，還需要你多多指點。
給您添麻煩了，還望您多多見諒！希望有一天，我能跟你見面，好讓我當面謝謝你！
在此祝你：身體建康，永遠幸福快樂！
鄧曉亮
在蘭玲仍在海市工作時，陸國川安排他的助理鄧曉亮一直和蘭玲溝通工作上的問題，幾乎每天都和蘭玲匯報工作。
鄧曉亮對蘭玲給出的建議和鼓勵，非常認同，也非常感謝蘭玲，所以他非常細心向蘭玲匯報工作中遇到的問題。
看到這封消極無奈的郵件，蘭玲激情四射的回復：
我大概總結(jié)你核心幾點：公司比較新各方面不完善，領(lǐng)導長期不在，員工對未來沒信心，你后面部分指出的那些所謂問題。根本不是問題！一個公司發(fā)展需要每個階段的使命！這都是需要你們一步步完善的！
你認為從開始散漫到現(xiàn)在因為你輔導他們學會先思考再工作是很費心。這就是陸總安排你進來的目的！
現(xiàn)在武總進來是要落實招商問題！凡事都是有過程的！都需要大家腳踏實地一步步落實！你的眼光還太短淺！太浮躁不夠穩(wěn)重！沒有明白你工作的意義！
你提的所有問題包括你未發(fā)現(xiàn)的問題陸總都是非常清楚的！他無時無刻不在努力朝未來邁進！
看到問題要想辦法從最基本地方著手解決！很多是你自己能否勝任問題！不是公司問題！公司沒問題才是最大的問題！
蘭玲這封激情澎湃的郵件發(fā)出去，給了鄧曉亮很大的鼓舞。等蘭玲真正入職公司后，一段時間確實大大緩和同事之間的關(guān)系，工作效率也更高了。